En anteriores entradas desarrolle algunos aspectos fundamentales que deben incluirse en la elaboración del Plan Estratégico de la Empresa, pero antes de entrar de lleno en el deberíamos trazarnos un guión de los pasos a seguir para su correcta elaboración, una especie de índice para sus consultas posteriores.
Todas las organizaciones públicas o privadas, con o sin ánimo de lucro, necesitan trazar y ejecutar un plan estratégico. Se convierte en la hoja de ruta indispensable para gestionar eficazmente la estrategia y de esta forma poder alcanzar la visión organizacional o corporativa.
Los pasos clave para desarrollar el Plan Estratégico son:
- Establecer las definiciones de misión, visión y valores.
- Realizar un análisis externo del entorno general: análisis PEST.
- Analizar el entorno sectorial: las 5 fuerzas competitivas de Porter.
- Elaborar el análisis interno: cadena de valor - Modelo de las 7S.
- Trazar la matriz DAFO - matriz FODA.
- Identificar y seleccionar los retos estratégicos.
- debe ser clara, concisa y compartida.
- siempre orientada hacia el cliente no hacia el producto o servicio.
- refleja el propósito fundamental de la empresa en el mercado.
VISIÓN: define lo que la empresa/organización quiere lograr en el futuro, es lo que la organización aspira llegar a ser.
- debe ser retadora, positiva, compartida y coherente con la misión.
- marca el fin último que la estrategia debe seguir.
- proyecta la imagen de destino que se pretende alcanzar.
VALORES: conjunto de principios, reglas y aspectos culturales con los que se rige la organización, son las pautas de comportamiento de la empresa.
- Orientación al cliente.
- Integridad
- Compromiso con el desarrollo humano.
- Ética profesional
- Responsabilidad social.
- Innovación
El análisis PEST es una herramienta de gran utilidad para comprender el crecimiento o declive de un mercado, y en consecuencia, la posición, potencial y dirección de un negocio.
Este análisis se realiza antes de llevar a cabo el análisis DAFO o FODA en el marco de la planificación estratégica.
El análisis PEST se centra en analizar:
- Entorno Político y Legal
- Entorno Económico
- Entorno Socio-Cultural
- Entorno Tecnológico
Entorno Político-Legal
Legislación antimonopolio, Leyes de protección del medioambiente, Políticas impositivas, Regulación del comercio exterior, Regulación sobre el empleo, Promoción de la actividad empresarial, Estabilidad gubernamental.
Es importante tener en cuenta el entorno Político-Legal, pero debemos centrar nuestro análisis en aquellos factores que nos afecten de un manera directa, y especialmente dentro de nuestro ámbito de actuación.
Ciclo económico, Evolución del PNB, Tipos de interés, Oferta monetaria, Evolución de los precios, Tasa de desempleo, Ingreso disponible, Disponibilidad y distribución de los recursos, Nivel de desarrollo.
Evolución demográfica, Distribución de la renta, Movilidad social, Cambios en el estilo de vida, Actitud consumista, Nivel educativo, Patrones culturales.
Gasto público en investigación, Preocupación gubernamental y de industria por la tecnología, Grado de obsolescencia, Madurez de las tecnologías convencionales, Desarrollo de nuevos productos, Velocidad de transmisión de la tecnología.
Las 5 fuerzas competitivas de Porter.
Existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la Empresa debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial
Amenaza de nueva entrada de competidores
El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no por nuevos competidores que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.
La rivalidad entre los competidores
Para una Empresa será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores
Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los productos que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo.
Poder de negociación de los compradores
Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Cadena de valor - Modelo de las 7S.
El modelo está sostenido en siete factores:
Structure (Estructura)
Este factor se refiere a la estructura organizacional, que no es más que la forma en que las actividades de una organización se dividen, organizan y coordinan, y a las relaciones de autoridad y responsabilidad que en ella se dan; es la manera en la cual las áreas de la organización se relacionan la una con la otra: centralizadas, división funcional (de arriba hacia abajo); matricial, etc.
Strategic (Estrategia)
Planes para la asignación de recursos escasos de las organizaciones, en un cierto plazo, para alcanzar metas identificadas. Obviamente se debe plantear una estrategia correcta que refleje una precisa evaluación del entorno y en especial de la competencia. Se plantea que es muy fácil diseñar estrategias, lo problemático es hacer que funcionen.Los planes están muy relacionados con la estrategia, los cuales pueden ser estratégicos y operativos. Los primeros, están destinados a lograr las metas generales de una organización, mientras que los segundos indican cómo serán implantados los planes estratégicos y de la definición de la misión
System (Sistemas)
Todos los procedimientos -formales e informales- que le permitan funcionar a la organización, entre los que se cuentan el presupuesto de capital, la capacitación, los sistemas de contabilidad, etc.
Staff (Personal)
Caracteriza el número y tipo de personal dentro de la organización. Son las personas que ejecutan la estrategia. La administración de personal contribuye enormemente en los procesos de obtención, mantención y desarrollo del personal en su orientación hacia la estrategia.
Style (Estilo)
El estilo dicta las normas que la gente sigue y la manera en que deben trabajar e interactuar con sus compañeros y clientes.
Skills (Habilidades)
Las "habilidades" hacen referencia a aquellas actividades que mejor realizan las organizaciones y por las que se le reconoce.
Shared values (Valores compartidos)
Este punto se refiere a los conceptos guías, a los valores y a las aspiraciones que unen a una organización alrededor de un propósito común.
Matriz DAFO - Matriz FODA.
"Tomar decisiones o adoptar estrategias en el actual mundo cambiante en el que nos desenvolvemos puede ser como jugar a la ruleta rusa si no lo hacemos basándonos en cifras, hechos y datos"
La planificación estratégica en las empresas debe constituirse como paso previo para la elaboración del plan de negocio (business plan), normalmente con el mismo horizonte temporal de 3 años a partir del cual se desarrollará el presupuesto anual y los planes operativos.
Por tanto, los procesos de presupuestación y planificación deberán estar conectados coherentemente con la estrategia y su articulación se realizará a través del balanced scorecard.
El Business Plan (Plan de Negocios)
Es un documento que especifica, en lengua escrita, un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y socios capitalistas.
Balance Scorecard – Cuadro de Mando Integral
Es un método para medir las actividades de una compañía en términos de su visión y estrategia. Proporciona a los gerentes una mirada global del desempeño del negocio.
Rolling Forecast
El objetivo de Rolling Forecast es el de realizar las previsiones presupuestarias más de una vez al año para períodos de tiempo constantes e independientes del año fiscal o natural.
